Radical Candor | 绝对坦诚之我见
Radical Candor，中文翻译大概是坦诚相待，我喜欢叫它绝对坦诚。Radical Candor是由前谷歌高管所写。这位高管离开谷歌后自立门户，专门靠培训硅谷公司的管理者为生，所以应该还是比较专业的。
这本书我目前看了两章，主要讲的是从管理者的角度，给下属反馈的技巧。作者提出了当老板时给下属反馈的两个维度，一个是关心下属个人，一个是直截了当得提出问题。根据这两个维度，我们可以画出四个象限：
关心
^
|
|
毁灭性的同情 | 绝对坦诚
|
——————————————> 直接挑战
|
|
有意的不真诚 | 令人不快的攻击
（冷漠） |
v
书中对这四个象限举了个简单明了的例子，当你看到一个同事从厕所出来忘了拉拉链，你要怎么给他反馈？
关心
^
|
不告诉他 |
担心他的感受 | 偷偷告诉他
|
——————————————> 直接挑战
|
|
不告诉他 | 大声喊出来
担心自己感受 |
v
不告诉同事显然是不对的，那样会导致同事的大门被更多人看到。延申出来就是让同事在错误的路上越走越远，直到你看不见为止。
大声喊出来能促使同事马上改正，但是显然有伤同事的自尊心，更有可能导致冲突。
所以偷偷告诉他是最好的选择，也就是这个情况下的绝对坦诚。
简单的说，在作者看来，绝对坦诚就是在私下给直接的反馈。
作者也意识到这个框架针对不同文化效果会不同，比如她在日本工作时发现日本人都不愿意给直接的反馈，尤其是坏的反馈。我认为不光对不同的文化，这个框架根据每个不同的人都应该是不同的。
就拿上面的例子来讲，如果是上级对下级，那对于屡教不改的下属（老是不拉拉链），那么大声喊出来可能是更好的选择。如果是下级对上级，这个上级又是自尊心极重的，不说可能是更好的选择。因为说了老板也不一定改，反而觉得自己的权威受到了挑战。
平级之间也是如此。偷偷告诉他，因为是同级，大多数人首先会想你凭什么来指点我。这时候“冷漠”说不定更好，毕竟自私地说，你提出了人家的缺点，如果人家不领情也不改，那是双输。如果人家不领情但改了，对你不一定有好处（要看具体情况）。如果人家领情而且改了，这样的人你不说他也会发现这个缺点。当然如果私人关系很好，那就是两回事了。
平心而论，这本书的写作是从管理者的角度讲的，这个框架还是很有指导意义。我的老板试图将它推广开来，鼓励同事之间也做“绝对坦诚”，在我看来就有点不切实际了。
亲爱的你对绝对坦诚有何看法呢？
这本书我目前看了两章，主要讲的是从管理者的角度，给下属反馈的技巧。作者提出了当老板时给下属反馈的两个维度，一个是关心下属个人，一个是直截了当得提出问题。根据这两个维度，我们可以画出四个象限：
关心
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毁灭性的同情 | 绝对坦诚
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——————————————> 直接挑战
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有意的不真诚 | 令人不快的攻击
（冷漠） |
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书中对这四个象限举了个简单明了的例子，当你看到一个同事从厕所出来忘了拉拉链，你要怎么给他反馈？
关心
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不告诉他 |
担心他的感受 | 偷偷告诉他
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——————————————> 直接挑战
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不告诉他 | 大声喊出来
担心自己感受 |
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不告诉同事显然是不对的，那样会导致同事的大门被更多人看到。延申出来就是让同事在错误的路上越走越远，直到你看不见为止。
大声喊出来能促使同事马上改正，但是显然有伤同事的自尊心，更有可能导致冲突。
所以偷偷告诉他是最好的选择，也就是这个情况下的绝对坦诚。
简单的说，在作者看来，绝对坦诚就是在私下给直接的反馈。
作者也意识到这个框架针对不同文化效果会不同，比如她在日本工作时发现日本人都不愿意给直接的反馈，尤其是坏的反馈。我认为不光对不同的文化，这个框架根据每个不同的人都应该是不同的。
就拿上面的例子来讲，如果是上级对下级，那对于屡教不改的下属（老是不拉拉链），那么大声喊出来可能是更好的选择。如果是下级对上级，这个上级又是自尊心极重的，不说可能是更好的选择。因为说了老板也不一定改，反而觉得自己的权威受到了挑战。
平级之间也是如此。偷偷告诉他，因为是同级，大多数人首先会想你凭什么来指点我。这时候“冷漠”说不定更好，毕竟自私地说，你提出了人家的缺点，如果人家不领情也不改，那是双输。如果人家不领情但改了，对你不一定有好处（要看具体情况）。如果人家领情而且改了，这样的人你不说他也会发现这个缺点。当然如果私人关系很好，那就是两回事了。
平心而论，这本书的写作是从管理者的角度讲的，这个框架还是很有指导意义。我的老板试图将它推广开来，鼓励同事之间也做“绝对坦诚”，在我看来就有点不切实际了。
亲爱的你对绝对坦诚有何看法呢？